From its iconic cups, often adorned with misspelled names, to the espresso inside them,

スターバックスは、その象徴的なカップから、その中に入っているエスプレッソまで、

Starbucks has catapulted from one coffee bean shop in Seattle to a sprawling $80 billion business over the last 47 years.

47年の間に、シアトルの1軒のコーヒー豆店から800億ドルの巨大なビジネスへと飛躍したのです。

Starbucks sales account for 57% of the total cafe market.

スターバックスの売上は、カフェ市場全体の57％を占めています。

Yes, 57%.

はい、57％です。

Nearly two-thirds of all coffee sold at cafes in the U.S. comes from a Starbucks.

アメリカのカフェで売られているコーヒーの3分の2近くは、スターバックスで買ったものだそうです。

But this impressive expansion hasn't come without growing pains.

しかし、この素晴らしい拡大には、成長するための苦悩もありました。

With more than 14,000 locations in the U.S. alone, Starbucks has spread itself too thin.

米国内だけでも14,000以上の店舗を持つスターバックスは、その規模を広げすぎてしまいました。

Having too many stores has led to fewer transactions at individual stores.

店舗数が多すぎることで、個々の店舗での取引が少なくなっています。

To compensate, the company has raised prices.

それを補うために、同社は価格を引き上げました。

But doing this too quickly, or too often, can drive customers away.

しかし、これをあまりに早く、あるいは頻繁に行うと、お客様を遠ざけてしまうことになります。

So how did this happen?

では、なぜこのようなことになったのでしょうか？

And what's a coffee giant to do about it?

そして、コーヒーの巨人はどうすればいいのでしょうか？

The year is 1970.

1970年のことです。

Three college friends, Zev Siegl, Jerry Baldwin and Gordon Bowker decide to get into the coffee business.

大学の友人であるゼブ・シーグル、ジェリー・ボールドウィン、ゴードン・ボウカーの3人は、コーヒービジネスに参入することを決意します。

They found a mentor in Alfred Peet, founder of Peet's Coffee and the man responsible for bringing custom coffee roasting to the U.S..

そして、ピーツコーヒーの創業者であり、アメリカにカスタムメイドのコーヒー焙煎を広めた張本人であるアルフレッド・ピーツに師事することになります。

He knew the coffee industry inside and out, especially the gourmet end.

彼は、コーヒー業界、特にグルメ分野のことを知り尽くしていました。

He was the most educated coffee guy in the country at that time.

彼は当時、国内で最も教養のあるコーヒーマンでした。

So with Peet's help, the three friends open Starbucks, a coffee bean shop and roastery at Seattle's famous Pike Place Market in 1971.

そこで、ピートの協力を得て、友人3人は1971年、シアトルの有名なパイクプレイスマーケットにコーヒー豆の販売とロースターを併設した「スターバックス」をオープンします。

Peet provided the young entrepreneurs with roasted coffee beans and connected them with coffee brokers until they could set up their own roastery and source their own beans.

ピートは、若い起業家たちに焙煎したコーヒー豆を提供し、彼らが自分のロースターを立ち上げて豆を調達できるようになるまで、コーヒーブローカーとつながりを持たせました。

For the first decade, the founders opened five more locations in Seattle.

最初の10年間、創業者たちはシアトルにさらに5つの店舗をオープンしました。

At this point, contemporary coffee consumers might have noticed a glaring absence: actual coffee drinks.

この時点で、現代のコーヒー消費者は、実際のコーヒー飲料がないことに気づいたかもしれません。

But that's the thing about the 70s coffee culture: it didn't really exist outside the home.

しかし、70年代のコーヒー文化は、家庭の外には存在しなかったということです。

There were no coffee bars, nor was there much of a demand for espresso-based drinks.

コーヒーバーもなく、エスプレッソベースのドリンクの需要もあまりありませんでした。

You purchased coffee beans and you either took them home as beans or we ground them for you in the store.

コーヒー豆を購入し、豆のままお持ち帰りいただくか、お店で挽いてお渡ししていました。

Nobody expected to get a beverage at a Starbucks coffee store until after 1980.

スターバックスのコーヒーショップで飲み物をもらえるとは、1980年以降まで誰も予想していませんでした。

Starbucks' initial focus was bringing high quality beans to consumers who were more accustomed to instant or canned coffee.

スターバックスは当初、インスタントや缶コーヒーに慣れている消費者に高品質の豆を提供することに重点を置いていました。

But that changed with the addition of one man.

しかし、それは一人の男の加入で変わっていきました。

The company hired its first really professional Director of Marketing and Sales, and that man was Howard Schultz.

そして、初めてプロフェッショナルなマーケティング・セールス担当ディレクターを採用したのが、ハワード・シュルツでした。

And he couldn't figure out why we weren't selling beverages.

そして、なぜ飲料が売れないのかがわからなかったのです。

In 1983, Schultz travels to Italy and returns with an idea: turn the coffee bean stores into cafes.

1983年、シュルツはイタリアを訪れ、「コーヒー豆の店をカフェにする」というアイデアを持って帰国します。

Starbucks served its first latte the next year.

スターバックスは翌年、最初のラテを提供しました。

The experiment was a success, and four years later, Schultz partnered with investors and bought Starbucks for $3.8 million.

この実験は成功し、4年後、シュルツは投資家と組んで380万ドルでスターバックスを買収しました。

He was only 34 at the time.

当時、彼はまだ34歳でした。

Schultz pursued a strategy of aggressive expansion.

シュルツは、積極的な拡大戦略を追求しました。

By the time the company went public in 1992, it had 165 stores.

1992年の株式公開時には、165店舗を展開していました。

By 1996, it had opened more than a thousand locations, including its first international cafes in Japan and Singapore.

1996年には、日本とシンガポールに初の海外カフェを含む、1000以上の店舗をオープンしました。

Growth was so rapid that, just three years later, Starbucks opened its 2,000th location.

その成長は目覚ましく、わずか3年後にはスターバックスは2,000店舗目をオープンしました。

Schultz switched from CEO to Executive Chairman in 2000, at which time Starbucks operated 3,500 stores in more than a dozen countries.

シュルツは2000年にCEOから会長に就任し、当時スターバックスは十数カ国で3,500店舗を運営していました。

Between 2000 and 2007, the number of Starbucks cafes more than quadrupled, from 3,500 to over 15,000.

2000年から2007年にかけて、スターバックスカフェの数は3,500店から15,000店以上と、4倍以上に増えました。

During this period, the company opened an average of 1,500 stores every year, including 2,500 in 2007 alone.

この間、毎年平均1,500店舗を出店し、2007年だけで2,500店舗を出店しました。

Sales shot up from $2 billion to $9.4 billion.

売上高は20億ドルから94億ドルに急増しました。

Consumers were increasingly ditching their kitchen mugs for these iconic paper to-go cups.

消費者は、キッチンのマグカップを捨てて、この象徴的な紙製の持ち帰り用カップを使うことが多くなっていました。

But then, Starbucks hit a wall: the 2007 financial crash.

しかし、そんなスターバックスに2007年の金融危機という壁が立ちはだかります。

That year, its rapid growth screeched to a halt and its stock price plummeted by 50 percent as cash-strapped consumers backed away from pricey coffee habits.

その年、急成長は止まり、株価は50％下落しました。資金繰りに苦しむ消費者が、高価なコーヒー習慣から手を引いたからです。

The Great Recession was devastating for the restaurant industry.

大不況は外食産業にとって壊滅的な打撃となりました。

What we typically saw was more trading out, so consumers taking a pause on that everyday luxury that Starbucks offered.

その結果、スターバックスが提供する日常的な贅沢を、消費者が一旦中断することになったのです。

So Starbucks brought back Howard Schultz.

そこで、スターバックスはハワード・シュルツを呼び戻しました。

This news alone caused Starbucks stock to shoot up by 9 %.

このニュースだけで、スターバックスの株価は9%も上昇しました。

Schultz halted growth and focused on customer experience.

シュルツは成長を止め、顧客体験に注力しました。

He shuttered cafes–more than 600 in 2008 and another 300 in 2009–and laid off around 6,700 baristas.

2008年に600店舗以上、2009年に300店舗以上のカフェを閉鎖し、約6,700人のバリスタを解雇しました。

A month after his return, Schultz ordered Starbucks to close all of its U.S. locations for one afternoon so he could retrain more than 135,000 baristas about how to make its signature espresso.

帰国後1カ月、シュルツは13万5千人以上のバリスタに自慢のエスプレッソの作り方を再教育するため、午後の1時間、スターバックスの全店舗を休業するよう命じました。

Schultz's goal was to remind customers what they loved about the brand by making the stores an experience, not just a place to get a quick coffee.

シュルツが目指したのは、単にコーヒーを飲むだけの場所ではなく、店舗を体験の場とすることで、お客様にブランドの魅力を再認識してもらうことでした。

They stopped selling breakfast sandwiches and brought back in-house grinding, infusing the cafes once again with that fresh coffee aroma.

朝食用のサンドイッチの販売をやめ、自家焙煎を復活させ、カフェに新鮮なコーヒーの香りを漂わせるようにしたのです。

Schultz even mandated the removal of automatic espresso machines.

シュルツは自動エスプレッソマシンの撤去を義務付けたほどです。

These made service faster, but removed much of the romance and theater of watching baristas craft each cup of coffee.

しかし、バリスタが一杯一杯のコーヒーを作る様子を見るというロマンチックな演出は、ほとんどなくなりました。

Schultz's makeover worked.

シュルツの変身は成功しました。

The company's stock soared more than 143% in 2009 and same-store sales rebounded.

2009年には株価が143％以上高騰し、既存店売上高も回復しました。

Starbucks has posted positive same-store sales ever since.

スターバックスは、それ以来、プラスの既存店売上高を計上しています。

During Schultz's makeover of the cafes, Starbucks barely opened any new stores.

シュルツがカフェを改装している間、スターバックスはほとんど新店舗をオープンしませんでした。

But the pace picked up again in 2012.

しかし、2012年には再びペースが上がりました。

By 2017, Starbucks opened nearly 3,000 more locations, ending the year with 28,000 cafes around the world.

2017年までにスターバックスはさらに3,000店舗近くをオープンし、その年の終わりに世界中に28,000のカフェを持つことになりました。

However this brings us back to the first problem: profit cannibalization.

しかし、これでは最初の問題である「利益のカニバリゼーション」に逆戻りしてしまいます。

Over-saturation, particularly in urban locations, has spread sales thin.

特に都市部での過剰な飽和状態により、売上が薄くなりました。

Because Starbucks has so many locations, customers don't have to be loyal to just one.

スターバックスは多くの店舗を展開しているため、お客様は1つの店舗に忠誠を誓う必要はないのです。

So even if Starbucks' overall sales are growing, its individual same-store sales won't reflect it.

つまり、スターバックス全体の売上が伸びていても、個々の既存店売上にはそれが反映されないのです。

Compounding this problem are changing consumer preferences.

さらに、消費者の嗜好が変化していることも、この問題を深刻にしています。

People are shying away from sugar-laden calorie bombs, which happens to be one of Starbucks' staples.

スターバックスの定番商品である、砂糖たっぷりのカロリーボムを敬遠する人が増えているのです。

These signature Frappuccinos contain an average of 57 grams of sugar.

このシグネチャーフラペチーノには、平均57gの砂糖が含まれています。

That's more than double the recommended daily limit of sugar.

これは、1日の推奨糖質量制限の2倍以上です。

So to combat these problems, Starbucks is changing once again.

そこで、こうした問題に対抗するために、スターバックスはもう一度変わろうとしています。

The company announced the closure of 150 stores in 2019.

2019年に150店舗を閉鎖することを発表しました。

That may seem like a drop in the bucket for a sprawling company like Starbucks, but it's three times the number of stores it usually closes each year.

これは、スターバックスのような広大な企業にとっては小さなことかもしれませんが、通常、毎年閉鎖される店舗数の3倍にあたります。

The company will still open stores, but future growth will be more focused.

今後も店舗は出店するが、今後の成長はより重視します。

Additionally, decadent drinks topped with whipped cream are taking a backseat.

さらに、生クリームをトッピングした魅惑的なドリンクも後を絶ちません。

Instead, the company is pushing lighter drinks like cold brew and its fruity Refreshers.

その代わり、コールドブリューやフルーティーなリフレッシャーのような軽い飲み物を推しています。

The company also plans to roll out delivery to a quarter of its company-owned stores by the middle of 2019.

また、2019年半ばには直営店の4分の1に配送を展開する予定です。

Perhaps the company's biggest undertaking is its new line of upscale stores: Starbucks Reserve Roasteries.

おそらく同社にとって最大の事業は、高級店の新しいラインであろう： スターバックス リザーブ ロースタリー」です。

These massive, 20,000-square foot stores are designed to be a tourist destination.

これらの2万平方フィートの巨大な店舗は、観光地として設計されています。

Here, Starbucks baristas and bartenders experiment with different brewing methods and craft new, innovative beverages.

ここでは、スターバックスのバリスタやバーテンダーがさまざまな醸造方法を試し、新しい革新的なビバレッジを作り出しています。

These have proven popular.

これらは人気を博しています。

In the first weeks, the Shanghai Roastery made an average of $64,000 every day, which is double what a regular cafe makes in a week.

最初の数週間で、上海ロースターは毎日平均64,000ドルを稼ぎ、これは通常のカフェが1週間で稼ぐ額の2倍に相当します。

The company has opened four Roasteries so far with plans for two more.

これまでに4つのロースターをオープンし、さらに2つのロースターを計画しています。

It doesn't look and feel like anything else that Starbucks has.

見た目も、スターバックスが持つ他のものとは違います。

Those are the kinds of experiential stores, the high-end experience stores, that consumers are really looking for.

消費者が本当に求めているのは、そういった体験型店舗、ハイエンドな体験型店舗なのです。

But I think what's going to be more interesting, coming out of this, is the halo effect that puts the brand in a higher light among consumers.

しかし、これから出てくるもっと興味深いのは、消費者の間でブランドをより高く評価するハロー効果だと思います。

Yeah, that's pretty meaningful.

ええ、なかなか意味深ですね。