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  • I met 273 start-up founders last year.

    私は昨年、273人のスタートアップの創業者に会いました。

  • And each one was looking for money.

    そして、それぞれがお金を求めていました。

  • As a tech investor, my goal was to sort through everyone that I met and make a quick determination about which ones had the potential to make something really big.

    技術系の投資家として、私の目標は、出会ったすべての人を整理し、どの人が本当に大きなものを作る可能性を持っているのかを迅速に判断することでした。

  • But what makes a great founder?

    しかし、何が偉大な創業者を作るのでしょうか?

  • This is a question I ask myself daily.

    これは毎日のように自問自答しています。

  • Some venture capitalists place bets based on a founder's previous background.

    ベンチャーキャピタリストの中には、創業者の前歴に基づいて賭けをする人もいます。

  • Did they go to an Ivy League school?

    アイビーリーグの学校に行ったのかな?

  • Have they worked at a blue-chip company?

    彼らは優良企業で働いたことがあるのだろうか。

  • Have they built out a big vision before?

    以前に大きなビジョンを構築したことがあるのでしょうか?

  • Effectively, how smart is this person?

    効果的には、この人はどれだけ頭がいいのか?

  • Other VCs assess a founder's emotional quotient, or EQ.

    他のVCは、創業者の感情指数(EQ)を評価している。

  • How well will this person build teams and build rapport across customers and clients?

    この人はどれだけチームを作り、顧客やクライアントとの信頼関係を築くことができるでしょうか?

  • I have a different methodology to assess start-up founders, though, and it's not complicated.

    私は、スタートアップの創業者を評価する別の方法論を持っていますが、それは複雑なものではありません。

  • I look for signs of one specific trait.

    私はある特定の特徴の兆候を探しています。

  • Not IQ, not EQ.

    IQでもEQでもない。

  • It's adaptability: how well a person reacts to the inevitability of change, and lots of it.

    それは適応性です:人が変化の不可避性にどれだけうまく反応するか、そしてそれがたくさんあります。

  • That's the single most important determinant for me.

    それが私にとって最も重要な決定要因です。

  • I subscribe to the belief that adaptability itself is a form of intelligence, and our adaptability quotient, or AQ, is something that can be measured, tested and improved.

    私は、適応力そのものが知性の一形態であり、適応力指数(AQ)は測定し、テストし、改善することができるものであるという信念を持っています。

  • AQ isn't just useful for start-up founders, however.

    しかし、AQはスタートアップの創業者だけに役立つものではありません。

  • I think it's increasingly important for all of us.

    ますます重要になってくると思います。

  • Because the world is speeding up.

    世界が加速しているからだ。

  • We know that the rate of technological change is accelerating, which is forcing our brains to react.

    技術変化の速度が加速していることを知っていて、それが脳の反応を強制しているのです。

  • Whether you're navigating changing job conditions brought on by automation, shifting geopolitics in a more globalized world, or simply changing family dynamics and personal relationships.

    自動化によってもたらされた雇用条件の変化、よりグローバル化した世界での地政学の変化、あるいは単に家族のダイナミクスや人間関係の変化をナビゲートしているかどうか。

  • Each of us, as individuals, groups, corporations and even governments are being forced to grapple with more change than ever before in human history.

    私たち一人一人が、個人として、グループとして、企業として、そして政府としても、人類の歴史の中で、これまで以上に多くの変化に取り組まざるを得ない状況になっています。

  • So, how do we assess our adaptability?

    では、どうやって適応力を評価するのか?

  • I use three tricks when meeting with founders.

    私は創業者と会うときに3つのコツを使っています。

  • Here's the first.

    これが最初のものです。

  • Think back to your most recent job interview.

    直近の面接を思い返してみてください。

  • What kind of questions were you asked?

    どんな質問をされたのですか?

  • Probably some variation of, "Tell me about a time when," right?

    おそらく、「ある時のことを教えて」のバリエーションだろう?

  • Instead, to interview for adaptability, I like to ask "what if" questions.

    その代わり、適応力の面接では、「もしも」の質問をするのが好きです。

  • What if your main revenue stream were to dry up overnight?

    あなたの主な収益源が一夜にして枯渇してしまったらどうしますか?

  • What if a heat wave prevented every single customer from being able to visit your store?

    猛暑でお客様一人一人が来店できなくなったらどうしますか?

  • Asking "what if," instead of asking about the past, forces the brain to simulate, to picture multiple possible versions of the future.

    過去について尋ねるのではなく、「もしも」と尋ねることは、脳にシミュレーションをさせ、複数の可能性のある未来のバージョンを思い描くことを強制します。

  • The strength of that vision, as well as how many distinct scenarios someone can conjure, tells me a lot.

    そのビジョンの強さだけでなく、誰かがどれだけ明確なシナリオを描けるかが、私に多くのことを教えてくれます。

  • Practicing simulations is a sort of safe testing ground for improving adaptability.

    シミュレーションの練習は、適応力を高めるための一種の安全な試験場です。

  • Instead of testing how you take in and retain information, like an IQ test might, it tests how you manipulate information, given a constraint, in order to achieve a specific goal.

    代わりに、IQテストのように、あなたが情報を取り込んで保持する方法をテストするのではなく、それはあなたが特定の目標を達成するために、制約を与えられた、情報を操作する方法をテストします。

  • The second trick that I use to assess adaptability in founders is to look for signs of unlearning.

    私がファウンダーの適応性を評価するために使っている2つ目のコツは、学習していない兆候を探すことです。

  • Active unlearners seek to challenge what they presume to already know, and instead, override that data with new information.

    アクティブアンラーナーは、すでに知っていると思われていることに挑戦し、その代わりに、新しい情報でそのデータを上書きしようとします。

  • Kind of like a computer running a disk cleanup.

    ディスクのクリーンアップをしているコンピュータのようなものです。

  • Take the example of Destin Sandlin, who programed his bicycle to turn left when he steered it right and vice versa.

    デスティン・サンドリンの例を見てみましょう。彼は自転車を右にハンドルを切ると左に曲がるようにプログラムし、その逆も同様です。

  • He called this his Backwards Brain Bike, and it took him nearly eight months just to learn how to ride it kind of, sort of normally.

    彼はこれを「逆走脳バイク」と呼んでいて、普通の乗り方を覚えるのに8ヶ月近くかかったそうです。

  • The fact that Destin was able to unlearn his regular bike in favor of a new one, though, signals something awesome about our adaptability.

    しかし、デスティンが新しいものを好んでレギュラーバイクを解禁できたという事実は、私たちの適応力に何かすごいものを感じさせてくれます。

  • It's not fixed.

    固定されていません。

  • Instead, each of us has the capacity to improve it, through dedication and hard work.

    その代わり、一人一人が献身的に努力して改善する能力を持っています。

  • On the last page of Gandhi's autobiography, he wrote, "I must reduce myself to zero."

    ガンジーの自伝の最後のページには、"私は自分をゼロにしなければならない "と書いてある。

  • At many points in his very full life, he was still seeking to return to a beginner's mindset, to zero.

    非常に充実した人生の多くの時点で、彼はまだ初心者のマインドセット、ゼロに戻ることを模索していました。

  • To unlearn.

    学ぶことを放棄すること。

  • In this way, I think it's pretty safe to say Gandhi had a high AQ score.

    このように考えると、ガンジーはAQの点数が高かったと言ってもいいのではないでしょうか。

  • (Laughter)

    (笑)

  • The third and final trick that I use to assess a founder's adaptability is to look for people who infuse exploration into their life and their business.

    私が創業者の適応性を評価するために使っている3つ目と最後のコツは、自分の人生とビジネスに探究心を吹き込む人を探すことです。

  • There's a sort of natural tension between exploration and exploitation.

    探索と搾取の間には、ある種の自然な緊張感があります。

  • And collectively, all of us tend to overvalue exploitation.

    そして集団的に、私たちは皆、搾取を過大評価する傾向があります。

  • Here's what I mean.

    これが、私が言いたいことです。

  • In the year 2000, a man finagled his way into a meeting with John Antioco, the CEO of Blockbuster, and proposed a partnership to manage Blockbuster's fledgling online business.

    2000年、一人の男がブロックバスターのCEOジョン・アンティオコとの会議に参加し、ブロックバスターの駆け出しのオンラインビジネスを運営するための提携を提案しました。

  • The CEO John laughed him out of the room, saying, "I have millions of existing customers and thousands of successful retail stores. I really need to focus on the money."

    CEOのジョンは彼を部屋から笑い飛ばした。"私には何百万人もの既存顧客と何千もの成功した小売店がある。私は本当にお金に集中する必要があります。"

  • The other man in the meeting, however, turned out to be Reed Hastings, the CEO of Netflix.

    しかし、会議の中でもう一人の男が、NetflixのCEOであるリード・ヘイスティングスであることが判明した。

  • In 2018, Netflix brought in 15.8 billion dollars, while Blockbuster filed for bankruptcy in 2010, directly 10 years after that meeting.

    2018年、Netflixは158億ドルをもたらしたが、Blockbusterはその会議から直接10年後の2010年に破産を申請した。

  • The Blockbuster CEO was too focused on exploiting his already successful business model, so much so that he couldn't see around the next corner.

    ブロックバスターのCEOは、すでに成功しているビジネスモデルを利用することに集中しすぎて、次のコーナーを見渡すことができませんでした。

  • In that way, his previous success became the enemy of his adaptability potential.

    そうすると、それまでの彼の成功は、彼の適応能力の敵となった。

  • For the founders that I work with, I frame exploration as a state of constant seeking.

    私が一緒に仕事をしている創業者のために、私は探求を常に模索している状態と捉えています。

  • To never fall too far in love with your wins but rather continue to proactively seek out what might kill you next.

    勝ち組に恋をしすぎず、積極的に次の命を奪うものを探し続けること。

  • When I first started exploring adaptability, the thing I found most exciting is that we can improve it.

    適応性を探り始めたときに一番ワクワクしたのは、それを改善することができるということです。

  • Each of us has the capacity to become more adaptable.

    私たち一人一人が、より適応力のある人間になるための能力を持っています。

  • But think of it like a muscle: it's got to be exercised.

    しかし、筋肉のように考えてください:それは運動しなければなりません。

  • And don't get discouraged if it takes a while.

    そして、時間がかかっても落胆しないでください。

  • Remember Destin Sandlin?

    デスティン・サンドリンを覚えていますか?

  • It took him eight months just to learn how to ride a bike.

    自転車の乗り方を覚えるのに8ヶ月もかかった。

  • Over time, using the tricks that I use on founders -- asking "what if" questions, actively unlearning and prioritizing exploration over exploitation can put you in the driver's seat -- so that the next time something big changes, you're already prepared.

    時間をかけて、私は創業者に使用するトリックを使用して - "もしも "の質問をし、積極的に学習を解除し、搾取よりも探査を優先させることで、運転席にあなたを置くことができます - 次に何か大きな変化が起こったときに、あなたはすでに準備ができているように。

  • We're entering a future where IQ and EQ both matter way less than how fast you're able to adapt.

    私たちは、IQとEQの両方がどれだけ早く適応できるかよりもはるかに重要な未来に突入しています。

  • So I hope that these tools help you to raise your own AQ.

    なので、これらのツールが、あなた自身のAQを上げるための一助になれば幸いです。

  • Thank you.

    ありがとうございます。

  • (Applause)

    (拍手)

I met 273 start-up founders last year.

私は昨年、273人のスタートアップの創業者に会いました。

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TED】Natalie Fratto: 3 ways to measure your adaptability -- and how to improve it (3 ways to measure your adaptability -- and how to improve it | Natalie Fratto)

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    林宜悉 に公開 2019 年 07 月 31 日
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