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  • Have you ever watched a flock of birds work together?

    翻訳: Yuko Yoshida 校正: Mariko Oyabu

  • Thousands of animals, flying in perfect synchrony:

    鳥が群れをなして飛ぶ様子を ご覧になったことがあるでしょうか?

  • Isn't it fascinating?

    何千もの動物が 完全に一体となって飛ぶのです

  • What I find remarkable is that these birds would not be able to do that

    心惹かれますよね

  • if they all would have to follow one leader.

    ここで注目したいのは こうした鳥の動きは

  • Their reaction speed would simply be too low.

    1羽のリーダーに皆が追従していたのでは なし得ないということです

  • Instead, scientists believe that these birds are relying on

    追従する形では 群れとしての反応が 遅くなりすぎます

  • a few simple rules,

    科学者によれば こうした群れは いくつかの簡単なルールにより

  • allowing every single bird to make autonomous decisions

    全体の整合性を取っています

  • while still flying in perfect synchrony.

    ルールがあることで 各個体が自律して決断を下しながらも

  • Their alignment enables their autonomy,

    群れとして飛行の一体性も 維持されるというのです

  • and their autonomy makes them fast and flexible.

    このような形で全体の整合性を取ることで 個々の自律性が保たれ

  • Now, what does this have to do with any one of us?

    その自律性のお陰で 群れは迅速かつ柔軟に動けるのです

  • Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change

    さて このことが 私たちと 何の関係があるのでしょう?

  • that is needed in ways of working today.

    この事例が示すことこそ 私が 今の仕事のやり方で

  • The world is getting faster and more complex,

    一番変えないといけない と信じていることなのです

  • so we need a new way of working,

    世界の動きはどんどん加速し より複雑化しています

  • a way that creates alignment around purpose,

    私たちは 仕事のやり方を 改める必要があります

  • that takes out bureaucracy

    目的を中心に据えて整合性を取り

  • and that truly empowers people to make decisions faster.

    官僚主義を排除し

  • But the question is:

    本当の意味で皆が 早く決断できるようにするのです

  • In order to get there,

    ただ問題は

  • what are we willing to give up?

    それを実現するために

  • A few years ago, I was working with a bank

    何を捨てる覚悟があるかです

  • that wanted to embark on a digital transformation.

    数年前に 私が仕事をしていた銀行は

  • They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant.

    デジタル変革に乗り出したい と考えており

  • Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside,

    商品を よりシンプルで分かりやすく 時代に合ったものにしようとしていました

  • so let me try to illustrate what many traditional banks look like.

    銀行の内部事情をご存知でない方も いるかもしれませんので

  • You see lots of people in suits

    典型的な昔ながらの銀行がどんな様子か お話ししましょう

  • taking elevators to go to their department,

    スーツ姿の人がたくさんいて

  • marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc.

    エレベーターに乗り込んで 自分の部署に向かいます

  • You see meetings with 20 people

    そして 営業担当は営業担当と 技術者は技術者と といった具合に座ります

  • where nothing gets decided.

    会議には20人もの人が集まり

  • Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots.

    そこでは何も決まりません

  • And there are endless handovers between departments.

    優れたアイデア? あったとしても 大量のパワーポイントに埋もれています

  • Getting anything done can take forever.

    そして 部門間での引継ぎが 延々と行われ

  • So this bank knew that in order to transform,

    何をするにも 途方もない時間がかかります

  • they would have to improve their time to market

    ですから この銀行は 変革にあたっては

  • by drastically changing their ways of working as well.

    仕事の仕方を抜本的に変えて

  • But how?

    商品化のスピードを上げる必要がある と考えたのです

  • To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies

    でも どうやって?

  • that seem to be more innovative,

    そのヒントを得るために 私たちは より革新的と思われる会社を

  • like Google, Netflix, Spotify, Zappos.

    いくつか見てまわることにしました

  • And I remember how we were walking the halls at one of these companies

    GoogleやNetflix、 Spotify、Zapposなどです

  • in December 2014,

    そのうちの1社で 廊下を歩いていた時のことを覚えています

  • a management consultant and a team of bankers.

    2014年12月

  • We felt like strangers in a strange land,

    私たち 経営コンサルタント1名と 銀行員数名は

  • surrounded by beanbags and hoodies

    場違いなところに来た よそ者のように 感じていました

  • and lots of smart, creative employees.

    そこはビーズクッションや フード付きトレーナー

  • So then we asked, "How is your company organized?"

    頭の切れる独創的な社員で あふれていました

  • And we expected to get an org chart.

    会社組織はどうなっているのか 私たちは尋ねました

  • But instead, they used strange drawings

    組織図が出てくるもの と思っていたところ

  • with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes"

    彼らが出してきたのは 私たちが見たことのないような図でした

  • to explain how they were organized.

    「班」「支部」「族」といった 面白い名前が付けられた その図で

  • So then we tried to translate that to our own world.

    組織について説明を受けました

  • We asked, "How many people are working for you?"

    私たちは何とか自分の世界に 当てはめて考えようと質問を重ねました

  • "It depends."

    「部下は何人いますか?」

  • "Who do you report to?"

    「ケースバイケースです」

  • "It depends."

    「上司は誰ですか?」

  • "Who decides on your priorities?"

    「ケースバイケースです」

  • "It depends."

    「業務の優先順位は誰が決めるのですか?」

  • You can imagine our surprise.

    「ケースバイケースです」

  • We were asking for what we thought were some of the basic principles

    私たちがどれだけ驚いたことか

  • of organizations,

    組織の基本原理とも言うべきことを いくつか聞き出そうとしたのに

  • and their answer was, "It depends."

    「ケースバイケース」というのです

  • Now, over the course of that day,

    でも そこで1日を過ごすうち

  • we gained a better understanding of their model.

    彼らのやり方が よく分かるようになりました

  • They believed in the power of small, autonomous teams.

    彼らは 小規模で自律的なチームにこそ 力があると考えていたのです

  • Their teams were like mini-start-ups.

    小さなスタートアップ企業のようなチームで

  • They had product people and IT engineers in the same team

    チームには それぞれ 商品担当やIT技術者がいて

  • so they could design, build and test ideas with customers

    チームで アイデアを設計し組立て 顧客への検証も実施することができたのです

  • independently of others in the company.

    それも 社内の他の助けを借りずにです

  • They did not need handovers between departments.

    部門間の引継ぎも必要ありませんでした

  • They had all the skills needed right there in the team.

    チームの中に 必要なスキルが 全てそろっていたからです

  • Now, at the end of that day, we had a session

    そして その日の終わりに 皆で集まって

  • to reflect on what we had learned.

    それまでの気付きについて 話し合いました

  • And we had started to like their model,

    彼らのやり方を 気に入り始めた私たちは

  • so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank.

    すでに このアイデアのいくつかを 銀行に取り入れる方法を考え始めていました

  • But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day,

    すると 受け入れ側の1人で 1日中 黙っていた男性が

  • he suddenly said,

    急にこう言い出しました

  • "So I see you like our model.

    「私たちのやり方を気に入られたようですが

  • But I have one question for you:

    1つ質問があります

  • What are you willing to give up?"

    何を捨てる覚悟がありますか?」

  • What were we willing to give up?

    何を捨てる覚悟があるか?

  • We did not have an answer immediately, but we knew he was right.

    その場で答えは出せませんでしたが 彼の言うことはもっともだと思いました

  • Change is not only about embracing the new;

    変化とは 新しいものを 取り入れるだけではなく

  • it's about giving up on some of the old as well.

    同時に 古いものの一部を 捨てることでもあるのです

  • Now, over the past five years,

    さて ここ5年以上

  • I have worked with companies all over the world

    世界中の会社と協働して 各社での仕事のやり方を

  • to change their ways of working.

    変えようとしてきました

  • And clearly, every company has their own skeptics

    当然 どの会社にも うちでは そのやり方は通用しないと

  • about why this is not going to work for them.

    懐疑的に思う人はいるものです

  • "Our product is more complex,"

    「我々の商品はもっと複雑なんだ」とか

  • or "They don't have the legacy IT like we do,"

    「彼らのところと違って うちのITシステムは古いんだ」とか

  • or "Regulators just won't allow this in our industry."

    「うちの業界では 規制があるから無理だ」とか

  • But for this bank and also for the other companies

    でも この銀行でも

  • that I have worked with afterwards,

    その後に仕事をした 他の会社でも

  • change was possible.

    変えることはできました

  • Within a year, we completely blew up the old silos

    1年も経たないうちに マーケティングや商品企画

  • between marketing, product, channels and IT.

    流通やITの間に昔からあった壁を 取り払いました

  • Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams.

    3千人の従業員は 350の部門横断的なチームに再編されました

  • So instead of product people sitting just with product people

    商品担当は商品担当と

  • and engineers with engineers,

    技術者は技術者と座るのではなく

  • a product person and an engineer were now members of the same team.

    今や 商品担当と技術者が 同じチームのメンバーなのです

  • You could be a member of a team responsible for account opening

    誰でも 口座開設を担うチームや モバイルアプリのチームなど

  • or for the mobile banking app, etc.

    さまざまなチームの メンバーになりえます

  • At the go-live date of that new organization,

    新しい組織の立ち上げ日に

  • some people were shaking hands for the very first time,

    初めて握手する人たちもいましたが

  • only to find out that they had been sitting two minutes away from each other

    実は それまでお互い 2分もあれば行ける場所に座っていたのに

  • but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years.

    過去10年間 メールや進捗報告を 送り合っていたのでした

  • You would hear someone saying,

    こんな声も上がったものです

  • "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers."

    「あー 君だったのか 俺がいつも督促していたのは」

  • (Laughter)

    (笑)

  • But now, they're having coffee together every day.

    でも今は 毎日コーヒーを 一緒に楽しむ仲です

  • If the product guy has an idea, he can just raise it

    商品担当がアイデアを思いつけば ただ それを話して

  • to get input from the engineer who is sitting right next to him.

    隣に座っている技術者から 意見をもらえば良いのです

  • They can decide to test with customers immediately --

    すぐに顧客相手の検証に 移すこともできます

  • no handovers, no PowerPoints, no red tape,

    引継ぎも パワーポイントも お役所仕事もなし

  • just getting stuff done.

    ただ やるべきことを すれば良いのです

  • Now, getting there is not easy.

    でも そこに至るのは 簡単ではありません

  • And as it turns out,

    やはり ここで

  • "What are you willing to give up?"

    「何を捨てる覚悟があるか?」を

  • is exactly the right question to ask.

    問わねばならないのです

  • Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams.

    自律的な意思決定には 部門横断的なチームが必要です

  • Instead of decisions going up and down the organization,

    決定にあたっては 組織内で 上へ下へと決裁を取りに走るのではなく

  • we want the team to decide.

    チーム自身で決めてほしいのです

  • But to do so, we need all the skills and expertise for that decision

    でも そのためには チーム内に その決定に必要なスキルや専門性が

  • in the team.

    そろっている必要があります

  • And this brings difficult trade-offs.

    ここで 難しいトレードオフが出てきます

  • Can we physically co-locate our people who are working in different buildings,

    異なる建物、都市 はたまた異なる国で働く人たちを

  • different cities or even different countries today?

    物理的に再配置できるのか?

  • Or should we invest in better videoconferencing?

    あるいは ビデオ会議システムの拡充に 投資すべきか?

  • And how do we ensure consistency in the way we do things

    仕事のやり方について どうやってチーム間で

  • across these teams?

    一貫性を持たせるか?

  • We still need some kind of management matrix.

    マネジメントの基盤のようなものが まだ必要なのです

  • Now, all these changes to structure and process and procedure --

    こうした組織構造や業務プロセス 手続きを変えることは

  • they are not easy.

    どれも簡単ではありません

  • But in the end,

    でも 結局のところ

  • I found that the most difficult thing to change

    一番 変えるのが難しいのは

  • is our own behavior.

    自らの行動だと気づきました

  • Let me try to illustrate.

    説明させてください

  • If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up,

    チームに 小さなスタートアップ企業のような 俊敏さ 柔軟性 独創性を持たせるには

  • they have to be empowered and autonomous.

    権限を与えて自律させる必要があります

  • But this means we cannot have leaders commanding their people what to do,

    つまり リーダーが部下に 何を いつ どうするか

  • when to do, how to do.

    命令していては 立ち行かないのです

  • No micromanagers.

    マイクロマネージャーは要りません

  • But it also means that each employee needs to become a leader,

    その代わり 社員1人1人が リーダーにならないといけません

  • regardless of their formal title.

    肩書きなど関係ありません

  • It's about all of us stepping up to take initiative.

    全員が立ち上がって 主導するわけです

  • Now obviously, we also cannot afford

    とはいえ チームがそれぞれ

  • to have all these teams running in different directions,

    バラバラの方向に 走ったのでは困ります

  • because that would certainly lead to chaos.

    それこそ大混乱に陥ります

  • So we need alignment and autonomy at the same time,

    ですから 鳥の群れのごとく

  • just like a flock of birds.

    「整合性」と「自律性」が 同時に必要なのです

  • In an organizational setting,

    組織において これを実現するためには

  • this requires new behaviors,

    新しい行動が必要で

  • and with each new behavior,

    新しい行動を取り入れる度に

  • there is giving up on something old as well.

    何か古いものを捨てなければ いけません

  • Leaders have to make sure that everyone in the organization

    リーダーが確保すべきは 組織にいる1人1人が

  • is aligned around the overall purpose -- the why --

    「何のため」という 組織全体に関わる目的と

  • and the overall priorities -- the what.

    「何を」という全体の優先度を中心に 整合性を取ることです

  • But then they have to let go and trust their teams

    そして チームを自由にして 信頼することで

  • to make the right decisions on how to get there.

    チームが正しく決断し 目的を達成できるようにするのです

  • Now, creating alignment requires open and transparent communication.

    整合性を取るには オープンで透明性のある意思疎通が必要です

  • But you know how they say that information is a source of power?

    一方で「情報こそ力なり」と 言われることもあります

  • Well, for some managers,

    マネージャーによっては

  • sharing information may feel as if they're giving up that source of power.

    独占していた情報を皆に共有することで 力を失うと感じる人もいるのです

  • And it's not just managers.

    また マネージャーだけではなく

  • The teams need to communicate openly and transparently as well.

    チーム間でも オープンで 透明性のある意思疎通が必要です

  • In these companies, the teams typically work in short sprints,

    こうした会社では チームはたいてい短距離走型で仕事し

  • and at the end of every sprint, they organize a demo session

    疾走が終わる度に 集まって報告会を行い

  • to share the output of what they've done, transparently.

    自らの成果を共有し 透明性を保つのです

  • And every day,

    そして毎日

  • each member of the team gives an update

    チーム全員が 各自の業務について

  • of what they are working on individually.

    進捗報告を行います

  • Now, all this transparency can be uncomfortable for people,

    こうした透明性に 人は不快感を覚えることがあります

  • because suddenly, there is no place to hide anymore.

    突然 隠れる場所が なくなってしまうのですから

  • Everything we do is transparent for everyone.

    やることなすこと 皆から丸見えになるのです

  • So, alignment is not easy,

    ですから 整合性を取ることは 簡単ではありませんし

  • and providing autonomy is not so obvious, either.

    自律性を持たせるのも 明らかに 簡単なことではないのです

  • One executive at another company

    別の会社の幹部の1人は

  • likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking.

    かつて自分がいかに上手く 進捗把握していたかをよく語りますが

  • Now, today, to know how things are going,

    今 仕事の進み具合を知ろうと思ったら

  • instead of looking at status reports,

    進捗報告書を読むのではなく

  • he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions.

    チームがいる現場に足を運び 集まりに参加する必要があります

  • And instead of telling people what to do,

    そして 何をするか 指示を与えるのではなく

  • he looks for ways to help them.

    どうサポートできるかを考えます

  • That is radical change

    進捗ばかり追いかけていた人にとって これは抜本的な変化です

  • for someone who used to be a master of milestone-tracking.

    でもその幹部はこう言いました

  • But in the old world, this executive said,

    「昔のやり方のとき 私が統括しているなど幻想だった

  • "I only had the illusion of control.

    現実には結局 多くのプロジェクトが 遅延し予算超過に陥ってしまった

  • In reality, many projects would run over time and over budget, anyway.

    今は透明性がもっと高くなったので

  • Now I have much more transparency,

    必要に応じて 早めに軌道修正を かけられるんだ」

  • and I can course-correct much earlier if needed."

    中間管理職も 変わる必要があります

  • And middle managers need to change as well.

    まず 引継ぎやパワーポイントは 要りませんから

  • First of all, without the handovers and the PowerPoint,

    中間管理職もそれほど必要なくなります

  • there's less of a need for middle managers.

    昔のやり方では 頭を使う人と 汗をかく人とに分かれていました

  • And in the old world, there was this idea of thinkers and doers.

    従業員はただ命令に従うだけでした

  • Employees would just follow orders.

    でも 今の中間管理職は ただ部下を管理するだけではなく

  • But now, instead of only managing other people,

    プレイングマネージャーとなることが 期待されます

  • middle managers were expected to become player-coaches.

    想像してください これまで10年間ずっと

  • So imagine, for the last 10 years,

    人に指示ばかりしていた人が

  • you have just been telling other people what to do,

    再び自分でやることを 期待されているんです

  • but now you're expected to do things yourself again.

    明らかに このやり方は 万人向けではなく

  • Clearly, this model is not for everyone,

    優秀な人も会社を去ります

  • and some great people leave the company.

    でも 結果として 新しい文化が生まれ

  • But the result is a new culture

    序列構造が弱くなってきます

  • with less hierarchy.

    これら全てを成し遂げるのは 大変なことです

  • And all of this is hard work.

    でも その価値はあります

  • But it's worth it.

    私が仕事をしてきた会社では

  • The companies that I worked with,

    年に数回しか 新しい商品を投入していませんでしたが

  • they were used to deploying new product features a few times per year.

    今や 数週間ごとに 新商品の発表をしています

  • Now they have releases every few weeks,

    しかも 引継ぎやお役所仕事がなくなり

  • and without the handovers and the red tape,

    組織全体がより効率的になっています

  • the whole organization becomes more efficient.

    そして もし今 これらの会社の廊下を 歩いたならば

  • And finally, if you walk the halls of these companies today,

    新たな活力を感じることでしょう

  • you just feel a new energy.

    とても大きなスタートアップ企業の廊下を 歩いているような感じです

  • It feels as if you're walking the halls of a very large start-up.

    公平のために言うと これらの会社は まだ勝利宣言できていません

  • Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet.

    でも この新しいやり方にして 少なくとも

  • But at least with this new model,

    変化に際して より一層周到に 対応できるようになっています

  • they are much better prepared to respond to change.

    世界の動きはスピードを上げ 複雑さを増しており

  • The world is getting faster and more complex,

    仕事のやり方を 立ち上げ直さなければいけません

  • so we need to reboot our way of working.

    それを変えるうえで 一番難しいのは

  • And the hardest part of that change is not in structure

    組織構造でも 業務プロセスでも 手続きでもなければ

  • or process or procedure,

    上層部が責任を負えばよい ということでもありません

  • and it's also not just senior executives taking charge.

    組織に所属する者全てが リーダーとなり

  • Leaders will be all of those in the organization

    変化を受け入れることです

  • who embrace the change.

    皆が主導して変えていく必要があります

  • We all have to lead the change.

    ですから問題は

  • So the question is:

    何を捨てる覚悟があるのか?

  • What are you willing to give up?

    ありがとうございました

  • Thank you.

    (拍手)

  • (Applause)

Have you ever watched a flock of birds work together?

翻訳: Yuko Yoshida 校正: Mariko Oyabu

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A2 初級 日本語 TED チーム 組織 自律 商品 会社

TED】Martin Danoesastro。私たちの働き方を変えるために、あなたは何をあきらめてもいいと思いますか?(What are you willing to give up to change the way we work?| 働き方を変えるために何をあきらめてもいいのか|Martin Danoesastro) (【TED】Martin Danoesastro: What are you willing to give up to change the way we work? (What a