And you've designed a product,

製品をデザインしました

a new type of product, called the human immune system.

今までにない製品で 「ヒトの免疫システム」と言うものです

You're pitching this product

皆さんは この製品を

to a skeptical, strictly no-nonsense manager.

疑り深く 生真面目な上司に提案します

Let's call him Bob.

名前はボブとしましょう

I think we all know at least one Bob, right?

皆さんの周りにも １人くらいいるでしょう？

How would that go?

さあ どうなるでしょう？

Bob, I've got this incredible idea

ボブ すごいアイデアがあるんです

for a completely new type of personal health product.

全く新しいタイプの 個人用の健康商品で

It's called the human immune system.

ヒトの免疫システムと名付けました

I can see from your face that you're having some problems with this.

なにやら難しい顔をされていますね

Don't worry. I know it's very complicated.

でも 心配無用です 複雑なのはよく分かっています

I don't want to take you through the gory details,

事細かな説明をするつもりはありません

I just want to tell you about some of the amazing features of this product.

ただ この製品の素晴らしい特徴を いくつかお伝えしたいのです

First of all, it cleverly uses redundancy

まず この製品は賢くも 「余剰性（Redundancy）」を使います

by having millions of copies of each component --

各部品のコピーを 百万単位で用意しています

leukocytes, white blood cells --

白血球や白血球細胞など

before they're actually needed,

それらが実際に必要になる前に

to create a massive buffer against the unexpected.

不測の事態に備えて 大幅に余裕を持たせているのです

And it cleverly leverages diversity

さらに すごいことに 「多様性（Diversity）」もあります

by having not just leukocytes but B cells, T cells,

白血球だけではなく B細胞やT細胞

natural killer cells, antibodies.

ナチュラルキラー細胞 免疫体があります

The components don't really matter.

そこに何があるかは あまり関係なく

The point is that together,

重要なのは これらが一緒になって

this diversity of different approaches can cope with more or less anything

多様なアプローチを可能にし 進化の過程でなしうること

that evolution has been able to throw up.

ほぼ全てに対応できるということです

And the design is completely modular.

また この製品は完全な 「モジュール式（Modularity）」です

You have the surface barrier of the human skin,

皮膚という表面のバリアがあり

you have the very rapidly reacting innate immune system

瞬時に反応する自然免疫システム

and then you have the highly targeted adaptive immune system.

さらに 対象をかなり絞った 適応免疫システムがあります

The point is, that if one system fails, another can take over,

ここで重要なのは もし一つのシステムが対応できなくとも

creating a virtually foolproof system.

他でカバーすることで 事実上 完璧なシステムとなる点です

I can see I'm losing you, Bob, but stay with me,

頑張ってついてきてくださいよ ボブ

because here is the really killer feature.

ここからが 秀逸なんですから

The product is completely adaptive.

「適合性（Adaptation）」があるんです

It's able to actually develop targeted antibodies

これまでに出会ったことすらない抗原に 対抗できるような免疫体を

to threats that it's never even met before.

実際に作ることもできるのです

It actually also does this with incredible prudence,

また特筆すべきは これを行う上での 「思慮深さ（Prudence）」です

detecting and reacting to every tiny threat,

あらゆる小さな脅威を 見つけたり 対処したりし

and furthermore, remembering every previous threat,

更には 今後また出会う可能性を考慮して

in case they are ever encountered again.

これまでの脅威を覚えておくのです

What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product.

今日 私がご提案する製品は 実は それ単体で使うのではなく

The product is embedded in the larger system of the human body,

「組込み式（Embedded）」で 人体という大きなシステムに埋め込むものです

and it works in complete harmony with that system,

この製品は 既にあるシステムと 調和しながら

to create this unprecedented level of biological protection.

これまでにないレベルの 生物学的な保護を作り上げるのです

So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?

ですからボブ 正直に教えてください この製品をどうお考えですか？

And Bob may say something like,

するとボブは こう言うでしょう

I sincerely appreciate the effort and passion

君がこのプレゼンにつぎ込んだ 努力と情熱を

that have gone into your presentation,

本当にありがたく思うよ

blah blah blah --

かくかくしかじか―

(Laughter)

（笑）

But honestly, it's total nonsense.

でも正直言って ナンセンスだよ

You seem to be saying that the key selling points of your product

話を聞くところによると 君の製品のセールスポイントは

are that it is inefficient and complex.

効率が悪くて複雑なことみたいだ

Didn't they teach you 80-20?

80–20の法則を習っただろう？

And furthermore, you're saying that this product is siloed.

それに この製品はサイロ化してるって 言うじゃないか

It overreacts,

過剰反応して

makes things up as it goes along

新しいものを作っていって

and is actually designed for somebody else's benefit.

他人の利益になるよう デザインされている

I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.

申し訳ないけれど 成功するとは思えないよ

If we went with Bob's philosophy,

もしボブの考えに同調するなら

I think we'd actually end up with a more efficient immune system.

もっと効率的な免疫システムを 作ることができるでしょう

And efficiency is always important in the short term.

短期的に見れば 効率性は常に重要です

Less complex, more efficient, more bang for the buck.

単純で 効率的で お金に見合う以上の効果が得られる

Who could say no to that?

そんな製品にダメとは言いませんよね？

Unfortunately, there's one very tiny problem,

残念ながら ごくごく小さな問題があります

and that is that the user of this product, you or I,

この製品を使う側の 皆さんや私がおそらく

would probably die within one week of the next winter,

冬が来たら１週間も経たないうちに 死んでしまうんです

when we encountered a new strain of the influenza virus.

新型のインフルエンザウイルスに 出会っただけでです

I first became interested in biology and business,

生物学とビジネス そして寿命とレジリエンスとの関係に

and longevity and resilience,

私が最初に興味を持ったのは

when I was asked a very unusual question

グローバルなテクノロジー企業のCEOから

by the CEO of a global tech company.

大変珍しい質問をされた時のことです

And the question was:

その時の質問は

What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years?

「我々の会社が百年続くには 何が必要だと考えますか？」

A seemingly innocent question,

無邪気な質問のようですが

but actually, it's a little trickier than you might think,

想像するよりも 少し難しい質問なんです

considering that the average US public company now

と言うのも アメリカの公開会社は

can expect a life span of only 30 years.

平均寿命がたった30年だからです

That is less than half of the life span

そこで働く従業員の寿命の

that its employees can expect to enjoy.

半分もないんです

Now, if you were the CEO of such a company,

そのような会社のCEOとして

badgered by investors and buffeted by change,

出資者にせっつかれ 変化に打ちのめされたとしても

we might forgive you for not even worrying too much

30年後の将来に 思い悩まないからと言って

about what happens 30 years out.

非難はされないかもしれません

But here's something that should keep you awake at night:

でも これを聞くと 夜も眠れないかもしれません

the probability that your company will not be around in five year's time,

あなたの会社が ５年すらもたない可能性です

on average, is now a staggering 32 percent.

平均して32パーセント 信じがたい状態です

That's a one in three chance that your company will be taken over

これは３分の１の確率で ５年以内に会社が乗っ取られたり

or will fail within just five years.

倒産することを意味しています

Let's come back to our tech CEO's question.

ここで技術会社の CEOの質問に戻ります

Where better to turn for advice than nature,

こういった話は 自然界に聞いてみるのが得策でしょう

that's been in the business of life and death

どんな会社よりも 長い間 生と死を

for longer than any company?

繰り返しているんですから

As a lapsed biologist,

えせ生物学者の私は

I decided to immediately call a real biologist,

早速 本物の生物学者に 連絡してみることにしました

my friend Simon Levin,

友人のサイモン・レヴィンです

Professor of Biology and Mathematics at Princeton University.

プリンストン大学の 生物学と数学の教授です

Together, we looked at a variety of biological systems,

彼と一緒に調べたのは 生物界のあらゆるシステム

ranging from natural tropical rainforests

自然界の熱帯雨林から

through to managed forests and fisheries.

人が手を加えた森林や漁場まで

And we asked ourselves the question:

そして 次のように問いかけました

What makes these systems resilient and enduring?

何がこれらのシステムを レジリエントで永続的なものにしているのか？

And what we found was that the same six principles

私たちが見つけた答えは あの６つの法則―

that we saw underpinning the miracle of the human immune system

先ほどお話しした ヒトの免疫システムの奇跡を支える法則を

actually cropped up again and again,

常に繰り返しているということです

from redundancy through to embeddedness.

余剰性から その組込みまで

In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems,

実際にこの原則は 生物学的に 長期間続いているシステムだけでなく

we also found them being very characteristic

長く息づいている 社会システムの特徴として

of long-lived social systems,

見出すことができます

like the Roman Empire and the Catholic Church,

例えばローマ帝国や カトリック教会です

believe it or not.

驚かれるかもしれません

We also went on to look at business,

私たちはビジネスにも掘り下げていき

and found that these very same properties also characterized businesses

全く同じ原則が レジリエントで恒久的なビジネスの

that were resilient and long-lived,

特徴として見出せ

and we noted their absence from ones which were short-lived.

これが不在の場合には 短命に終わるということが分かりました

Let's first take a look at what happens when the corporate immune system

それでは まず 企業の免疫システムが

collapses.

失敗した例を見てみます

This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex

この美しい建物は 四天王寺の一部で

in Osaka, Japan.

日本の大阪に所在します

In fact, it's one of the oldest temples in Japan.

実は日本でも 最も古い寺院の一つで

It was built by a Korean artisan,

韓国人の工匠の手によって 建てられました

because at the time, Japan was not yet building temples.

当時は日本にお寺はなかったからです

And this Korean artisan went on to found a temple-building company.

この工匠らが寺院建設の会社を 立ち上げたのです

Amazingly, his company, Kongō Gumi,

驚くべきことに この会社 金剛組は―

was still around 1,480 years later.

1,428年も続きました

In fact, it became the oldest continuously operating company

事実 現存する世界最古の

in the world.

会社になりました

So how is Kongō Gumi doing today?

では金剛組の現在の様子は どうでしょうか？

Not too well, I'm afraid.

残念ながら 思わしくありません

It borrowed very heavily

日本のバブル景気の時期に

during the bubble period of the Japanese economy,

不動産への投資をするために

to invest in real estate.

多額の借金をしましたが

And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans.

バブルがはじけたことで ローンが返せなくなりました

The company failed,

経営は破たんし

and it was taken over by a major construction company.

大手の建設会社に 身を委ねたのです

Tragically, after 40 generations of very careful stewardship

不運にも 40代にわたる金剛家の

by the Kongō family,

慎重な経営の後

Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse

金剛組が失敗してしまったのは

in the ability to apply a principle of prudence.

思慮深さという原則を適応しないという ミスをしてしまったからでした

Speaking of company failures:

企業の失敗と言えば

we're all familiar with the failure of Kodak,

コダックの失敗が有名でしょう

the company that declared bankruptcy

倒産を発表したのは

in January 2012.

2012年の1月のことでした

Much more interesting, however, is the question:

もっと興味深いことがあります

Why did Fujifilm --

富士フイルムは

same product, same pressures from digital technology, same time --

同じ製品を扱い 同じデジタル技術の重圧の下 同じ時期に存在していながら

why was Fujifilm able to survive and flourish?

なぜ生き残り かつ成長することができたのか？

Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics

富士フイルムは 自らの 化学、材料科学、光学分野の技術を

to diversify into a number of areas,

実に様々な分野に転用したのです

ranging from cosmetics to pharmaceuticals,

化粧品から薬品

to medical systems to biomaterials.

医療システムから生体材料までです

Some of these diversification attempts failed.

もちろん 幾つかの分野では 失敗してしまいました

But in aggregate,

しかし全体としては

it was able to adapt its portfolio sufficiently

自身のポートフォリオを 十分に適応させ

to survive and flourish.

生き残り 成長できたのです

As the CEO, Mr. Komori, put it,

富士フイルムのCEOである 古森重隆が言われたように

the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers"

ライバル企業よりも 「多くのポケットと引き出し」があったことで

than the rivals.

この戦略は成功したのです

He meant, of course,

彼が意味するところは

that they were able to create more options than the rivals.

ライバルに比べて より多くの 選択肢を作ったということでしょう

Fujifilm survived because it applied the principles of prudence,

富士フイルムが生き残れたのも 思慮深さと多様性

diversity

適応力の原則を

and adaptation.

駆使したからです

A catastrophic factory fire, like the one we see here,

ご覧のような 壊滅的な工場火災が

completely wiped out, in one evening,

たった一夜で 焼き尽くしたのは

the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems.

自動車ブレーキシステムのバルブを トヨタに供給する唯一の工場でした

The ultimate test of resilience.

レジリエンスに対する究極の試練です

Car production ground to a screeching halt.

車の生産自体が ギーッと急停止しました

How was it, then, that Toyota was able to recover car production?

それではトヨタはどのようにして 車の生産を復活させたのでしょうか？

Can you imagine how long it took?

どれくらいかかったと思いますか？

Just five days.

ほんの５日間です

From having no braking valves to complete recovery in five days.

ブレーキバルブが全くない状態から 完全に立ち直るまで５日間です

How was this possible?

どう成し得たのでしょう？

Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner

トヨタは サプライヤーと 強固な連携体制を築いており

that it could work very quickly and smoothly with suppliers

トヨタの迅速な行動で 複数のサプライヤーから協力を得て

to repurpose production,

足りないブレーキバルブに

fill the missing braking valve capacity

生産能力を振り替えることで

and have car production come online again.

車の生産を再開できたのです

Toyota applied the principles of modularity of its supply network,

トヨタは この原則を用いました 「モジュール式」の供給網

embeddedness in an integrated system

統合システムに「組込み」 そして―

and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly,

機能的な「余剰性」で スムーズに既存の能力を

existing capacity.

ほかに転用しました

Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires.

幸いにも 破壊的な火災によって 潰れてしまう会社は 多くありません

But we do read in the newspaper every day about companies

でも新聞で毎日 目にするのは

succumbing to the disruption of technology.

破壊的技術によって 潰れてしまう会社でしょう

How is it, then, that the consumer optics giant Essilor

それでは どうやって メガネレンズの大手 エシロールは

is able to avoid technology disruption, and even profit from it?

破壊的技術を免れるだけでなく そこから利益を得られているのでしょうか？

And yes, technology disruption is not only a big deal

そうです 破壊的技術は ソフトウェアと電子機器業界固有の

in software and electronics.

問題ではないのです

Essilor carefully scans the competitive environment

エシロールは 競合環境を丁寧に調査し

for potentially disruptive technologies.

破壊的技術になりそうなものを 見つけます

It acquires those technologies very early,

そういった技術を 非常に早い段階で買収し

before they've become expensive or competitors have mobilized around them,

技術が高騰したり 競合会社が集まってくる前にです

and it then develops those technologies itself,

そして そういった技術を 自身で開発して行きます

even at the risk of failure

失敗や自己破滅のリスクを

or the risk of self-disruption.

負ってでもするのです

Essilor stays ahead of its game,

エシロールは 常に他者の先を行くことで

and has delivered spectacular performance

素晴しい成果を上げています

for over 40 years,

40年以上もです

by using the principles of prudence and adaptation.

思慮深さと適応性の原則を 使っているのです

OK, if these principles are so powerful, you might be thinking,

オーケー ではこの原則が そんなにもパワフルなら

why are they not commonplace in business?

ビジネスにおいて どうしてこれが常識ではないのか？

Why do we not use these words every day?

なぜ この言葉を頻繁に耳にしないのか？

Well, change has to first start in the mind.

変化とは人の内側から 始まるものでしょう

If we think back to our pitch to Bob,

ボブへの売り込みを思い出してください

in order to apply the principles

ヒトの免疫システムの奇跡に

that underpin the miracle of the human immune system,

基づく原則を適用するには

we first need to think differently

ビジネスについての考え方を

about business.

まず変える必要があります

Now typically, when we think about business,

私たちは 普段 ビジネスについて考える際に

we use what I call "mechanical thinking."

「機械的な考え方」をしています

We set goals,

ゴールを設定し

we analyze problems,

問題を分析して

we construct and we adhere to plans,

計画を立てて それを着実に実行する

and more than anything else,

そして何よりも

we stress efficiency and short-term performance.

効率性と短期的な成果を優先します

Now, don't get me wrong --

ただ誤解しないでくださいね

this is a splendidly practical and effective way

これは比較的 安定した環境で

of addressing relatively simple challenges

比較的 単純な問題に取り組む際の

in relatively stable environments.

本当に実践的で効果的な方法なんです

It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included --

これは ボブだけでなく おそらく私を含めた多くの人が

process most business problems we're faced with every day.

日々 直面している ほとんどの問題を処理する方法でしょう

In fact, it was a pretty good mental model for business --

実際 ビジネスにおいて かなり良いメンタルモデルではありました

overall --

全体として―

until about the mid-1980s,

80年代半ば頃まででしょうか

when the conjunction of globalization

グローバル化 そして

and a revolution in technology and telecommunications

テクノロジーと電気通信分野の革命で ビジネスが

made business far more dynamic and unpredictable.

よりダイナミックで 先が見えなくなった時です

But what about those more dynamic and unpredictable situations

しかし現在の私たちが 数多く直面している よりダイナミックで

that we now increasingly face?

先が見えない状況ではどうでしょうか？

I think in addition to the mechanical thinking,

私が考えるに 機械的な考え方に加えて

we now need to master the art of biological thinking,

６つの原則に代表される 生物学的 考え方を

as embodied by our six principles.

マスターする必要があります

In other words, we need to think more modestly and subtly

言い換えれば 私たちは より謙虚に そして繊細に

about when and how

いつ、どうやって

we can shape, rather than control,

先が見えない複雑な状況を コントロールするのではなく

unpredictable and complex situations.

方向づけていくかを 考える必要があります

It's a little like the difference between throwing a ball

ちょっと似ているのが ボールを投げることと

and releasing a bird.

鳥を放つことです

The ball would head in a straight line,

ボールはターゲットに向かって

probably towards the intended target,

直線を描くでしょうが