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  • Imagine that you are a product designer.

    皆さんが製品開発に 携わっているとしましょう

  • And you've designed a product,

    製品をデザインしました

  • a new type of product, called the human immune system.

    今までにない製品で 「ヒトの免疫システム」と言うものです

  • You're pitching this product

    皆さんは この製品を

  • to a skeptical, strictly no-nonsense manager.

    疑り深く 生真面目な上司に提案します

  • Let's call him Bob.

    名前はボブとしましょう

  • I think we all know at least one Bob, right?

    皆さんの周りにも 1人くらいいるでしょう?

  • How would that go?

    さあ どうなるでしょう?

  • Bob, I've got this incredible idea

    ボブ すごいアイデアがあるんです

  • for a completely new type of personal health product.

    全く新しいタイプの 個人用の健康商品で

  • It's called the human immune system.

    ヒトの免疫システムと名付けました

  • I can see from your face that you're having some problems with this.

    なにやら難しい顔をされていますね

  • Don't worry. I know it's very complicated.

    でも 心配無用です 複雑なのはよく分かっています

  • I don't want to take you through the gory details,

    事細かな説明をするつもりはありません

  • I just want to tell you about some of the amazing features of this product.

    ただ この製品の素晴らしい特徴を いくつかお伝えしたいのです

  • First of all, it cleverly uses redundancy

    まず この製品は賢くも 「余剰性(Redundancy)」を使います

  • by having millions of copies of each component --

    各部品のコピーを 百万単位で用意しています

  • leukocytes, white blood cells --

    白血球や白血球細胞など

  • before they're actually needed,

    それらが実際に必要になる前に

  • to create a massive buffer against the unexpected.

    不測の事態に備えて 大幅に余裕を持たせているのです

  • And it cleverly leverages diversity

    さらに すごいことに 「多様性(Diversity)」もあります

  • by having not just leukocytes but B cells, T cells,

    白血球だけではなく B細胞やT細胞

  • natural killer cells, antibodies.

    ナチュラルキラー細胞 免疫体があります

  • The components don't really matter.

    そこに何があるかは あまり関係なく

  • The point is that together,

    重要なのは これらが一緒になって

  • this diversity of different approaches can cope with more or less anything

    多様なアプローチを可能にし 進化の過程でなしうること

  • that evolution has been able to throw up.

    ほぼ全てに対応できるということです

  • And the design is completely modular.

    また この製品は完全な 「モジュール式(Modularity)」です

  • You have the surface barrier of the human skin,

    皮膚という表面のバリアがあり

  • you have the very rapidly reacting innate immune system

    瞬時に反応する自然免疫システム

  • and then you have the highly targeted adaptive immune system.

    さらに 対象をかなり絞った 適応免疫システムがあります

  • The point is, that if one system fails, another can take over,

    ここで重要なのは もし一つのシステムが対応できなくとも

  • creating a virtually foolproof system.

    他でカバーすることで 事実上 完璧なシステムとなる点です

  • I can see I'm losing you, Bob, but stay with me,

    頑張ってついてきてくださいよ ボブ

  • because here is the really killer feature.

    ここからが 秀逸なんですから

  • The product is completely adaptive.

    「適合性(Adaptation)」があるんです

  • It's able to actually develop targeted antibodies

    これまでに出会ったことすらない抗原に 対抗できるような免疫体を

  • to threats that it's never even met before.

    実際に作ることもできるのです

  • It actually also does this with incredible prudence,

    また特筆すべきは これを行う上での 「思慮深さ(Prudence)」です

  • detecting and reacting to every tiny threat,

    あらゆる小さな脅威を 見つけたり 対処したりし

  • and furthermore, remembering every previous threat,

    更には 今後また出会う可能性を考慮して

  • in case they are ever encountered again.

    これまでの脅威を覚えておくのです

  • What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product.

    今日 私がご提案する製品は 実は それ単体で使うのではなく

  • The product is embedded in the larger system of the human body,

    「組込み式(Embedded)」で 人体という大きなシステムに埋め込むものです

  • and it works in complete harmony with that system,

    この製品は 既にあるシステムと 調和しながら

  • to create this unprecedented level of biological protection.

    これまでにないレベルの 生物学的な保護を作り上げるのです

  • So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?

    ですからボブ 正直に教えてください この製品をどうお考えですか?

  • And Bob may say something like,

    するとボブは こう言うでしょう

  • I sincerely appreciate the effort and passion

    君がこのプレゼンにつぎ込んだ 努力と情熱を

  • that have gone into your presentation,

    本当にありがたく思うよ

  • blah blah blah --

    かくかくしかじか―

  • (Laughter)

    (笑)

  • But honestly, it's total nonsense.

    でも正直言って ナンセンスだよ

  • You seem to be saying that the key selling points of your product

    話を聞くところによると 君の製品のセールスポイントは

  • are that it is inefficient and complex.

    効率が悪くて複雑なことみたいだ

  • Didn't they teach you 80-20?

    80–20の法則を習っただろう?

  • And furthermore, you're saying that this product is siloed.

    それに この製品はサイロ化してるって 言うじゃないか

  • It overreacts,

    過剰反応して

  • makes things up as it goes along

    新しいものを作っていって

  • and is actually designed for somebody else's benefit.

    他人の利益になるよう デザインされている

  • I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.

    申し訳ないけれど 成功するとは思えないよ

  • If we went with Bob's philosophy,

    もしボブの考えに同調するなら

  • I think we'd actually end up with a more efficient immune system.

    もっと効率的な免疫システムを 作ることができるでしょう

  • And efficiency is always important in the short term.

    短期的に見れば 効率性は常に重要です

  • Less complex, more efficient, more bang for the buck.

    単純で 効率的で お金に見合う以上の効果が得られる

  • Who could say no to that?

    そんな製品にダメとは言いませんよね?

  • Unfortunately, there's one very tiny problem,

    残念ながら ごくごく小さな問題があります

  • and that is that the user of this product, you or I,

    この製品を使う側の 皆さんや私がおそらく

  • would probably die within one week of the next winter,

    冬が来たら1週間も経たないうちに 死んでしまうんです

  • when we encountered a new strain of the influenza virus.

    新型のインフルエンザウイルスに 出会っただけでです

  • I first became interested in biology and business,

    生物学とビジネス そして寿命とレジリエンスとの関係に

  • and longevity and resilience,

    私が最初に興味を持ったのは

  • when I was asked a very unusual question

    グローバルなテクノロジー企業のCEOから

  • by the CEO of a global tech company.

    大変珍しい質問をされた時のことです

  • And the question was:

    その時の質問は

  • What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years?

    「我々の会社が百年続くには 何が必要だと考えますか?」

  • A seemingly innocent question,

    無邪気な質問のようですが

  • but actually, it's a little trickier than you might think,

    想像するよりも 少し難しい質問なんです

  • considering that the average US public company now

    と言うのも アメリカの公開会社は

  • can expect a life span of only 30 years.

    平均寿命がたった30年だからです

  • That is less than half of the life span

    そこで働く従業員の寿命の

  • that its employees can expect to enjoy.

    半分もないんです

  • Now, if you were the CEO of such a company,

    そのような会社のCEOとして

  • badgered by investors and buffeted by change,

    出資者にせっつかれ 変化に打ちのめされたとしても

  • we might forgive you for not even worrying too much

    30年後の将来に 思い悩まないからと言って

  • about what happens 30 years out.

    非難はされないかもしれません

  • But here's something that should keep you awake at night:

    でも これを聞くと 夜も眠れないかもしれません

  • the probability that your company will not be around in five year's time,

    あなたの会社が 5年すらもたない可能性です

  • on average, is now a staggering 32 percent.

    平均して32パーセント 信じがたい状態です

  • That's a one in three chance that your company will be taken over

    これは3分の1の確率で 5年以内に会社が乗っ取られたり

  • or will fail within just five years.

    倒産することを意味しています

  • Let's come back to our tech CEO's question.

    ここで技術会社の CEOの質問に戻ります

  • Where better to turn for advice than nature,

    こういった話は 自然界に聞いてみるのが得策でしょう

  • that's been in the business of life and death

    どんな会社よりも 長い間 生と死を

  • for longer than any company?

    繰り返しているんですから

  • As a lapsed biologist,

    えせ生物学者の私は

  • I decided to immediately call a real biologist,

    早速 本物の生物学者に 連絡してみることにしました

  • my friend Simon Levin,

    友人のサイモン・レヴィンです

  • Professor of Biology and Mathematics at Princeton University.

    プリンストン大学の 生物学と数学の教授です

  • Together, we looked at a variety of biological systems,

    彼と一緒に調べたのは 生物界のあらゆるシステム

  • ranging from natural tropical rainforests

    自然界の熱帯雨林から

  • through to managed forests and fisheries.

    人が手を加えた森林や漁場まで

  • And we asked ourselves the question:

    そして 次のように問いかけました

  • What makes these systems resilient and enduring?

    何がこれらのシステムを レジリエントで永続的なものにしているのか?

  • And what we found was that the same six principles

    私たちが見つけた答えは あの6つの法則―

  • that we saw underpinning the miracle of the human immune system

    先ほどお話しした ヒトの免疫システムの奇跡を支える法則を

  • actually cropped up again and again,

    常に繰り返しているということです

  • from redundancy through to embeddedness.

    余剰性から その組込みまで

  • In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems,

    実際にこの原則は 生物学的に 長期間続いているシステムだけでなく

  • we also found them being very characteristic

    長く息づいている 社会システムの特徴として

  • of long-lived social systems,

    見出すことができます

  • like the Roman Empire and the Catholic Church,

    例えばローマ帝国や カトリック教会です

  • believe it or not.

    驚かれるかもしれません

  • We also went on to look at business,

    私たちはビジネスにも掘り下げていき

  • and found that these very same properties also characterized businesses

    全く同じ原則が レジリエントで恒久的なビジネスの

  • that were resilient and long-lived,

    特徴として見出せ

  • and we noted their absence from ones which were short-lived.

    これが不在の場合には 短命に終わるということが分かりました

  • Let's first take a look at what happens when the corporate immune system

    それでは まず 企業の免疫システムが

  • collapses.

    失敗した例を見てみます

  • This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex

    この美しい建物は 四天王寺の一部で

  • in Osaka, Japan.

    日本の大阪に所在します

  • In fact, it's one of the oldest temples in Japan.

    実は日本でも 最も古い寺院の一つで

  • It was built by a Korean artisan,

    韓国人の工匠の手によって 建てられました

  • because at the time, Japan was not yet building temples.

    当時は日本にお寺はなかったからです

  • And this Korean artisan went on to found a temple-building company.

    この工匠らが寺院建設の会社を 立ち上げたのです

  • Amazingly, his company, Kongō Gumi,

    驚くべきことに この会社 金剛組は―

  • was still around 1,480 years later.

    1,428年も続きました

  • In fact, it became the oldest continuously operating company

    事実 現存する世界最古の

  • in the world.

    会社になりました

  • So how is Kongō Gumi doing today?

    では金剛組の現在の様子は どうでしょうか?

  • Not too well, I'm afraid.

    残念ながら 思わしくありません

  • It borrowed very heavily

    日本のバブル景気の時期に

  • during the bubble period of the Japanese economy,

    不動産への投資をするために

  • to invest in real estate.

    多額の借金をしましたが

  • And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans.

    バブルがはじけたことで ローンが返せなくなりました

  • The company failed,

    経営は破たんし

  • and it was taken over by a major construction company.

    大手の建設会社に 身を委ねたのです

  • Tragically, after 40 generations of very careful stewardship

    不運にも 40代にわたる金剛家の

  • by the Kongō family,

    慎重な経営の後

  • Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse

    金剛組が失敗してしまったのは

  • in the ability to apply a principle of prudence.

    思慮深さという原則を適応しないという ミスをしてしまったからでした

  • Speaking of company failures:

    企業の失敗と言えば

  • we're all familiar with the failure of Kodak,

    コダックの失敗が有名でしょう

  • the company that declared bankruptcy

    倒産を発表したのは

  • in January 2012.

    2012年の1月のことでした

  • Much more interesting, however, is the question:

    もっと興味深いことがあります

  • Why did Fujifilm --

    富士フイルムは

  • same product, same pressures from digital technology, same time --

    同じ製品を扱い 同じデジタル技術の重圧の下 同じ時期に存在していながら

  • why was Fujifilm able to survive and flourish?

    なぜ生き残り かつ成長することができたのか?

  • Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics

    富士フイルムは 自らの 化学、材料科学、光学分野の技術を

  • to diversify into a number of areas,

    実に様々な分野に転用したのです

  • ranging from cosmetics to pharmaceuticals,

    化粧品から薬品

  • to medical systems to biomaterials.

    医療システムから生体材料までです

  • Some of these diversification attempts failed.

    もちろん 幾つかの分野では 失敗してしまいました

  • But in aggregate,

    しかし全体としては

  • it was able to adapt its portfolio sufficiently

    自身のポートフォリオを 十分に適応させ

  • to survive and flourish.

    生き残り 成長できたのです

  • As the CEO, Mr. Komori, put it,

    富士フイルムのCEOである 古森重隆が言われたように

  • the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers"

    ライバル企業よりも 「多くのポケットと引き出し」があったことで

  • than the rivals.

    この戦略は成功したのです

  • He meant, of course,

    彼が意味するところは

  • that they were able to create more options than the rivals.

    ライバルに比べて より多くの 選択肢を作ったということでしょう

  • Fujifilm survived because it applied the principles of prudence,

    富士フイルムが生き残れたのも 思慮深さと多様性

  • diversity

    適応力の原則を

  • and adaptation.

    駆使したからです

  • A catastrophic factory fire, like the one we see here,

    ご覧のような 壊滅的な工場火災が

  • completely wiped out, in one evening,

    たった一夜で 焼き尽くしたのは

  • the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems.

    自動車ブレーキシステムのバルブを トヨタに供給する唯一の工場でした

  • The ultimate test of resilience.

    レジリエンスに対する究極の試練です

  • Car production ground to a screeching halt.

    車の生産自体が ギーッと急停止しました

  • How was it, then, that Toyota was able to recover car production?

    それではトヨタはどのようにして 車の生産を復活させたのでしょうか?

  • Can you imagine how long it took?

    どれくらいかかったと思いますか?

  • Just five days.

    ほんの5日間です

  • From having no braking valves to complete recovery in five days.

    ブレーキバルブが全くない状態から 完全に立ち直るまで5日間です

  • How was this possible?

    どう成し得たのでしょう?

  • Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner

    トヨタは サプライヤーと 強固な連携体制を築いており

  • that it could work very quickly and smoothly with suppliers

    トヨタの迅速な行動で 複数のサプライヤーから協力を得て

  • to repurpose production,

    足りないブレーキバルブに

  • fill the missing braking valve capacity

    生産能力を振り替えることで

  • and have car production come online again.

    車の生産を再開できたのです

  • Toyota applied the principles of modularity of its supply network,

    トヨタは この原則を用いました 「モジュール式」の供給網

  • embeddedness in an integrated system

    統合システムに「組込み」 そして―

  • and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly,

    機能的な「余剰性」で スムーズに既存の能力を

  • existing capacity.

    ほかに転用しました

  • Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires.

    幸いにも 破壊的な火災によって 潰れてしまう会社は 多くありません

  • But we do read in the newspaper every day about companies

    でも新聞で毎日 目にするのは

  • succumbing to the disruption of technology.

    破壊的技術によって 潰れてしまう会社でしょう

  • How is it, then, that the consumer optics giant Essilor

    それでは どうやって メガネレンズの大手 エシロールは

  • is able to avoid technology disruption, and even profit from it?

    破壊的技術を免れるだけでなく そこから利益を得られているのでしょうか?

  • And yes, technology disruption is not only a big deal

    そうです 破壊的技術は ソフトウェアと電子機器業界固有の

  • in software and electronics.

    問題ではないのです

  • Essilor carefully scans the competitive environment

    エシロールは 競合環境を丁寧に調査し

  • for potentially disruptive technologies.

    破壊的技術になりそうなものを 見つけます

  • It acquires those technologies very early,

    そういった技術を 非常に早い段階で買収し

  • before they've become expensive or competitors have mobilized around them,

    技術が高騰したり 競合会社が集まってくる前にです

  • and it then develops those technologies itself,

    そして そういった技術を 自身で開発して行きます

  • even at the risk of failure

    失敗や自己破滅のリスクを

  • or the risk of self-disruption.

    負ってでもするのです

  • Essilor stays ahead of its game,

    エシロールは 常に他者の先を行くことで

  • and has delivered spectacular performance

    素晴しい成果を上げています

  • for over 40 years,

    40年以上もです

  • by using the principles of prudence and adaptation.

    思慮深さと適応性の原則を 使っているのです

  • OK, if these principles are so powerful, you might be thinking,

    オーケー ではこの原則が そんなにもパワフルなら

  • why are they not commonplace in business?

    ビジネスにおいて どうしてこれが常識ではないのか?

  • Why do we not use these words every day?

    なぜ この言葉を頻繁に耳にしないのか?

  • Well, change has to first start in the mind.

    変化とは人の内側から 始まるものでしょう

  • If we think back to our pitch to Bob,

    ボブへの売り込みを思い出してください

  • in order to apply the principles

    ヒトの免疫システムの奇跡に

  • that underpin the miracle of the human immune system,

    基づく原則を適用するには

  • we first need to think differently

    ビジネスについての考え方を

  • about business.

    まず変える必要があります

  • Now typically, when we think about business,

    私たちは 普段 ビジネスについて考える際に

  • we use what I call "mechanical thinking."

    「機械的な考え方」をしています

  • We set goals,

    ゴールを設定し

  • we analyze problems,

    問題を分析して

  • we construct and we adhere to plans,

    計画を立てて それを着実に実行する

  • and more than anything else,

    そして何よりも

  • we stress efficiency and short-term performance.

    効率性と短期的な成果を優先します

  • Now, don't get me wrong --

    ただ誤解しないでくださいね

  • this is a splendidly practical and effective way

    これは比較的 安定した環境で

  • of addressing relatively simple challenges

    比較的 単純な問題に取り組む際の

  • in relatively stable environments.

    本当に実践的で効果的な方法なんです

  • It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included --

    これは ボブだけでなく おそらく私を含めた多くの人が

  • process most business problems we're faced with every day.

    日々 直面している ほとんどの問題を処理する方法でしょう

  • In fact, it was a pretty good mental model for business --

    実際 ビジネスにおいて かなり良いメンタルモデルではありました

  • overall --

    全体として―

  • until about the mid-1980s,

    80年代半ば頃まででしょうか

  • when the conjunction of globalization

    グローバル化 そして

  • and a revolution in technology and telecommunications

    テクノロジーと電気通信分野の革命で ビジネスが

  • made business far more dynamic and unpredictable.

    よりダイナミックで 先が見えなくなった時です

  • But what about those more dynamic and unpredictable situations

    しかし現在の私たちが 数多く直面している よりダイナミックで

  • that we now increasingly face?

    先が見えない状況ではどうでしょうか?

  • I think in addition to the mechanical thinking,

    私が考えるに 機械的な考え方に加えて

  • we now need to master the art of biological thinking,

    6つの原則に代表される 生物学的 考え方を

  • as embodied by our six principles.

    マスターする必要があります

  • In other words, we need to think more modestly and subtly

    言い換えれば 私たちは より謙虚に そして繊細に

  • about when and how

    いつ、どうやって

  • we can shape, rather than control,

    先が見えない複雑な状況を コントロールするのではなく

  • unpredictable and complex situations.

    方向づけていくかを 考える必要があります

  • It's a little like the difference between throwing a ball

    ちょっと似ているのが ボールを投げることと

  • and releasing a bird.

    鳥を放つことです

  • The ball would head in a straight line,

    ボールはターゲットに向かって

  • probably towards the intended target,

    直線を描くでしょうが